• Потеря роли

Причём у Кристины это было в две стороны:
в сторону команды: когда ты не руководитель, а спасатель, мамка;
так и в сторону собственника: когда там ты наоборот ребёнок и есть уверенность, что собственник подскажет и подстрахует, как поступить с «тупым копирайтером»

• Всех под одну гребёнку

Школа старая, есть исполнители которые пару лет там работают и уже чётко знают что им надо делать, а есть новенькие, а ещё есть один полностью новый отдел контента. Задачи ставились одинаково что стареньким, что новеньким, что исполнителям, что руководителям отделов. Это, кстати, привело к тому, что новый клёвый РОП уволился после очередной планёрки (вот тут Кристина то к нам и пришла)

Как мы всё исправили?

1) Поработали над ролью руководителя
Часто руководители выбирают сложные решения и ищут выходы в дорогих автоматизированных системах или ищут топовых сотрудников с окладом в сотни тысяч. Но чаще всего, дело в ролевой модели. В данном кейсе так и было.

Кристина, с нашей помощью, чётко осознала, куда она проваливалась и почему это было неэффективно. Выяснилось, что Кристина классный операционщик и у неё возникает много стресса на стыке новых и старых направлений, проиходит расфокус и плодятся задачи.

Она поговорила с собственником: как промежуточный вариант, они решили нанять помощника для Кристины и поставить его заниматься только новыми задачами. А в перспективе нанять на эту позицию отдельного руководителя по развитию.

2) Научились ставить задачи не просто по SMART, а чтобы было эффективно
Мы научили Кристину ставить задачи команде, учитывая опыт исполнителя, стаж работы в компании, должность и навыки.

Для неё было открытием, что если с руководителями работать также как с исполнителями, давая детальные инструкции, то руководители чувствуют давление и уходят. А вот исполнители, от которых она ожидала инициативы и «пусть сами разберутся», всегда приносили результат совсем далёкий от идеала. Здесь мы тоже поработали.

Не без проблем конечно, потому что на этом этапе Кристина чуть не устроила саботаж «если так с каждым возиться и каждому так ставить задачи, а потом ещё ходить их проверять, тут никакого времени не хватит, работать то когда?»

На этом этапе пришлось объяснить Кристине, что она не обязана бегать и проверять работу подчинённых, а они сами должны отчитываться (несмотря на регулярные планёрки и наличие отчётов, у Кристины всё было организовано наоборот). А ещё сообщили, что основная работа Кристины, как раз и заключается в том, чтобы загружать сотрудников, ставить им задачи и спрашивать результат. А всё остальное, что она по привычке делала, мы спокойно делегировали текущей команде.

Когда Кристина поняла, как с кем работать, она тут же уволила двух ребят, потому что ей стало очевидно, что на этих позициях должны быть другие специалисты.

Отдельно мы посвятили время реактивации старых сотрудников. Ребята хорошие, ответственные, но закисли, было ощущение, что им уже ничего не надо, а сохранить их хотелось. Кристина их взбодрила и теперь всё прекрасно, ребята работают с новыми силами и выдают прекрасный результат.

* Кристина работает в известной школе с медийным собственником, поэтому она попросила не публиковать её фотографию и настоящее имя. Результат, описанный выше, мы с ней достигли за 1 месяц индивидуальной работы. И, в том числе, этот опыт лёг в основу курса.